Rien à perdre sauf nos chaînes de valeur : l'innovation ne peut prospérer dans des marchés captifs

Par Laurent Carbonneau
Directeur des politiques et de la recherche du CCI

Nous parlons beaucoup ici à Mooseworks des grandes transformations qu'a connues l'économie au XXI^e siècle et de la nécessité pour la gouvernance de rattraper son retard :

• L'importance de l'innovation,
• Le rôle central des entreprises,
• La nécessité de créer et de défendre des actifs incorporels comme pierres angulaires de la prospérité.

Tout cela demeure très pertinent. Mais bon nombre des certitudes qui sous-tendent notre relation avec nos voisins américains se sont volatilisées. Cela signifie que nous devons commencer à réfléchir à bien plus que les droits de douane et les accords commerciaux.

Un domaine mûr pour une réflexion nouvelle est le rôle des entreprises canadiennes dans les chaînes de valeur dirigées par les États-Unis.

Les chaînes de valeur mondiales, si vous n'êtes pas familier avec le concept, sont les réseaux d'entreprises et d'activités qui transforment les biens depuis les matières premières jusqu'à la production, puis enfin à la vente, en augmentant leur valeur à chaque étape. L'aspect « mondial » reflète le fait que les chaînes de valeur sont rarement confinées à un seul pays.

Un élément vraiment important à comprendre au sujet des chaînes de valeur est qu'elles tendent à être dominées par des entreprises de tête qui contrôlent les segments de la chaîne à plus forte valeur. Il s'agit généralement de rôles en aval comme le marketing et les ventes ou de certains rôles en amont comme la R-D liée à la propriété intellectuelle fondamentale. Ces entreprises de tête travaillent ensuite avec des fournisseurs pour délester les coûts des segments à faible valeur.

Alors, quel est le lien avec le Canada et notre relation avec les États-Unis ?

Il existe de nombreuses chaînes de valeur dirigées par les États-Unis dans des industries complexes à forte intensité d'innovation. Et les entreprises américaines ont été très efficaces pour maintenir les entreprises canadiennes dans des créneaux à moindre valeur.

Les semi-conducteurs en sont un bon exemple. Pendant l'administration Biden, notre gouvernement a déployé des efforts pour faire inclure le Canada dans une stratégie d'investissement américain dans le corridor du nord-est. Mais pour le Canada, cela s'est principalement concentré sur l'encapsulation, l'assemblage et les essais, qui constituent traditionnellement la partie à moindre valeur de la chaîne de valeur des semi-conducteurs. (Il existe quelques exceptions à cela, mais le constat tient pour la majeure partie de l'industrie.)

Le secteur automobile en est un autre, et cet exemple illustre vraiment à quel point les relations de tête-fournisseur dans les chaînes de valeur comptent beaucoup. Les voitures et les pièces automobiles représentent une part importante de l'économie du centre du Canada. Le fait que la plupart des pièces franchissent la frontière plusieurs fois avant de se retrouver dans une voiture terminée est un fait très marquant à la lumière des menaces de droits de douane.

Mais à quoi ressemble vraiment l'industrie automobile canadienne si vous y regardez de plus près ?

Ford, GM et l'entité anciennement connue sous le nom de Chrysler (maintenant Stellantis) sont les trois grands constructeurs automobiles américains. (Stellantis est maintenant basée aux Pays-Bas, mais les relations de l'entreprise avec les fournisseurs reposent sur des lignes américaines, comme nous le verrons.) Les constructeurs japonais Honda, Toyota et Nissan ont également une présence au Canada. Les géants canadiens des pièces automobiles comme Magna et Linamar sont nos acteurs locaux qui opèrent dans la chaîne d'approvisionnement des grands fabricants intégrés.

Il existe différents modèles d'interaction entre les entreprises de tête et les fournisseurs. Si vous, en tant qu'entreprise de tête, pouvez transmettre une spécification claire et que de nombreux fournisseurs potentiels peuvent la produire sans trop de difficultés, vous êtes dans une simple relation de marché. Il n'y a pas besoin de collaboration ou d'intégration étroite. Vous pouvez changer de fournisseur très facilement. Avec des produits plus complexes qui pourraient nécessiter des échanges et le partage d'informations exclusives, vous êtes dans une relation modulaire. Le changement est toujours possible, juste un peu plus difficile.

La situation devient beaucoup plus complexe lorsqu'il n'est pas simple de codifier vos besoins. Pour ces types de chaînes d'approvisionnement, vous avez besoin d'une collaboration et d'une intégration plus étroites. Et la façon dont vous procédez importe. Si vous avez des fournisseurs hautement compétents, vous vous retrouvez dans un modèle relationnel ou symbiotique. Mais si vos fournisseurs sont moins sophistiqués, vous vous retrouvez avec un modèle captif où les fournisseurs dépendent de l'entreprise de tête.

Les pièces automobiles sont des produits très complexes qui se sont révélés difficiles à codifier, car les voitures comportent de nombreux systèmes interdépendants – il est difficile de changer une pièce de façon isolée et l'industrie exige une nouveauté constante. (Et bien sûr, les véhicules électriques transforment l'industrie de manière fondamentale en même temps, la valeur se déplaçant des moteurs vers les batteries.)

Les constructeurs automobiles américains, contrairement à leurs homologues japonais, ont résisté au passage vers des modèles relationnels et tentent d'imposer un modèle de marché à faible marge à leurs fournisseurs pour extraire autant  de valeur que possible pour eux-mêmes. Même lorsque l'expertise en conception de pièces s'est déplacée vers les fournisseurs, la conception et l'ingénierie impliquent des informations circulant dans les deux sens, les fabricants de pièces travaillant essentiellement à concevoir de nouvelles pièces sur spécification. Ils doivent ensuite soumissionner pour obtenir un contrat de fabrication de la pièce qu'ils ont passé du temps et de l'argent à concevoir.

Il s'agit en fait d'un travail très précieux – mais les coûts sont internalisés par une entreprise canadienne et les avantages sont soigneusement extraits par une entreprise américaine. Vous pourriez caractériser cela comme une relation ambiguë de nature vampirique où les grands constructeurs automobiles américains écrèment la crème de l'innovation et de la productivité canadiennes.

Ces relations d'approvisionnement sont étonnamment faciles à quantifier, avec un indice des relations de travail publié annuellement qui donne un aperçu de la façon dont les fournisseurs perçoivent leurs relations avec les constructeurs automobiles.

Comme vous pouvez le voir très clairement, les deux plus grands fabricants japonais ont constamment entretenu de bonnes relations avec leurs fournisseurs, qui les perçoivent comme dignes de confiance et leurs relations comme mutuellement profitables. GM, à son crédit, s'est redressée au cours de la dernière décennie. Le japonais Nissan est également sur la voie du redressement, tandis que la relation de Ford avec ses fournisseurs s'est détériorée au cours des 5 dernières années. Stellantis a connu un profond déclin au cours de la dernière décennie.

Il était très logique, depuis les années du Pacte de l'automobile, que l'intégration la plus profonde se fasse avec les entreprises américaines pour des raisons de géographie économique et de gravité économique. Mais c'est pourquoi les décideurs doivent être conscients de ces dynamiques et délibérés quant à la façon dont ils travaillent pour influencer l'économie canadienne.

Nous voulons détourner nos entreprises de mauvaises relations qui les enferment dans des rôles subordonnés. Les dynamiques du « tout au vainqueur » de l'économie de l'innovation, où la propriété intellectuelle, les données et d'autres actifs incorporels déterminent qui obtient une place à la table très exclusive des gagnants, rendent cela encore plus important 

Alors que nous parlons de diversifier les marchés et les produits et de renforcer les entreprises canadiennes qui peuvent conquérir le monde, nous devons être très conscients qu'à moins de parler d'industries entièrement nouvelles, nous allons nous intégrer dans des chaînes de valeur. Et cela signifie que nous devons choisir nos partenaires judicieusement et encourager des relations qui permettent aux entreprises canadiennes de croître plutôt que d'être contraintes d'internaliser les coûts des entreprises étrangères et de rester enfermées loin de l'action réelle.

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Laurent Carbonneau est directeur des politiques et de la recherche du CCI. Vous pouvez le joindre à lcarbonneau@canadianinnovators.org. Mooseworks est le bulletin de politique d'innovation du Conseil des innovateurs canadiens. Pour recevoir des articles comme celui-ci dans votre boîte de réception, inscrivez-vous au bulletin du CCI ici .