Vu et entendu à l'atelier de leadership pour chefs de cabinet du CCI

Par : Gabriella Boulos
Directrice des programmes et événements du CCI

Soixante cadres supérieurs se sont réunis au centre-ville de Toronto le 27 février dans le cadre du Chief of Staff Accelerator du CCI, un nouvel atelier de leadership de l'équipe à l'origine du Innovation Governance Program (iGP) et du AI GUIDE. S'appuyant sur les antécédents du CCI en matière de soutien aux cadres d'entreprises en hypercroissance, l'événement a fourni des perspectives stratégiques aux professionnels qui évoluent dans l'un des rôles les plus complexes du monde des affaires moderne. Les discussions ont porté sur la prise de décision, la priorisation et la dynamique de leadership, dotant les chefs de cabinet des outils nécessaires pour renforcer leur influence stratégique.

Voici quelques-uns des principaux points à retenir de cette demi-journée.

Prise de décision sous pression

Le premier panel, Essential Skill Sets for Chiefs of Staff, mettait en vedette Clara Ma, fondatrice de Ask a Chief of Staff, Karmen Lee, chef de cabinet de Michele Romanow, et Michelle L. Christian, chef de cabinet à l'Association canadienne pour la santé mentale (ACSM) Toronto. Les discussions ont porté sur la façon dont les chefs de cabinet équilibrent la supervision stratégique et l'exécution opérationnelle.

L'un des principaux points à retenir était l'idée que les chefs de cabinet ne sont pas des copilotes, mais des contrôleurs aériens — responsables d'assurer l'alignement et l'efficacité au sein d'une organisation plutôt que de simplement exécuter la vision d'un chef de la direction. La prise de décision efficace, ont noté les panélistes, repose sur la distinction entre les choix facilement réversibles et ceux qui ne le sont pas. Dans des environnements en évolution rapide, la vitesse est souvent plus précieuse que la perfection, les meilleurs chefs de cabinet se concentrant sur la possibilité d'annuler les mauvaises décisions plutôt que d'être obsédés par l'idée de prendre toutes les décisions correctement dès le départ.

Filtrer le bruit

Le deuxième panel, Navigating Leadership & Workplace Dynamics, était animé par Allyssa Keep, chef de cabinet du président du conseil et co-chef de la direction à la retraite de BlackBerry Jim Balsillie, et mettait en vedette Garry Keller, vice-président chez StrategyCorp Inc., Lee Pham, associé directeur chez Teleiosis Consulting, et Mel Wright, vice-présidente des communications chez Intact Corporation financière. Les panélistes ont souligné l'importance de protéger la concentration d'un chef de la direction — non pas en prenant des décisions à sa place, mais en veillant à ce que seules les questions les plus essentielles parviennent à son bureau.

« Les chefs de la direction ont rarement du mal à prendre des décisions — ils ont du mal avec le volume considérable de celles-ci », a noté un conférencier. Le rôle d'un chef de cabinet est de protéger les dirigeants des distractions, en agissant comme un filtre qui empêche les priorités non essentielles de faire dérailler la concentration d'une organisation. Une stratégie pratique est l'approche du « parking » : lorsqu'une nouvelle idée ou un nouveau problème se présente, évaluez s'il s'aligne sur les priorités commerciales principales. Si ce n'est pas le cas, remettez-le à plus tard.

Le principe de « l'idiot du village »

Une autre perspective qui a résonné était l'idée que 80 % du travail d'un chef de cabinet n'est pas écrit — nécessitant un apprentissage et une adaptation constants. Adopter ce qu'un conférencier a appelé la mentalité de « l'idiot du village » peut être un atout : poser des questions apparemment évidentes dès le début peut accélérer la courbe d'apprentissage et établir la crédibilité plus rapidement. Une approche recommandée pour les nouveaux chefs de cabinet consiste à effectuer une tournée d'écoute au cours de leurs 30 premiers jours, en rencontrant les principales parties prenantes pour acquérir une compréhension approfondie de la dynamique organisationnelle.

Culture, opérations et stratégie

Clara Ma, une experte de premier plan sur la fonction de chef de cabinet, a décrit trois piliers fondamentaux du rôle : la culture, les opérations et la stratégie. La culture, a-t-elle expliqué, est plus qu'un énoncé de mission d'entreprise — ce sont les comportements et les structures qui définissent la façon dont le travail est accompli. Les opérations garantissent qu'une organisation fonctionne efficacement, tandis que la stratégie assure un alignement à long terme avec les objectifs commerciaux. Les chefs de cabinet, a-t-elle soutenu, doivent naviguer entre les trois de manière transparente pour maximiser leur impact.

Maîtriser la priorisation

Dans une session en petits groupes sous haute pression, Lianne Vineberg, fondatrice de T6 Talent Partners, a guidé les participants à travers des stratégies de priorisation sous pression. Les dirigeants les plus efficaces, a-t-elle souligné, définissent leur priorité absolue à tout moment — parce que « si tout est une priorité, rien ne l'est ».

Pour séparer l'urgence de l'importance, elle a conseillé d'utiliser des cadres structurés tels que le score RICE, Impact vs Effort, ou des modèles de priorisation pondérée. Ces outils aident les dirigeants à se concentrer sur les initiatives qui génèrent des revenus, atténuent les risques ou font progresser les objectifs stratégiques, plutôt que de réagir aux demandes les plus bruyantes dans la salle.

Le point à retenir : la clarté plutôt que l'agitation

Une observation finale a résumé le thème clé de l'atelier :

« Les meilleurs dirigeants ne sont pas les plus occupés — ce sont ceux qui ont la vision la plus claire de ce qui fait avancer l'entreprise. »

Pour les chefs de cabinet, le succès ne se mesure pas à la charge de travail, mais à la capacité de veiller à ce que les bonnes choses soient accomplies.

Si vous souhaitez participer à un futur atelier pour chefs de cabinet, ou en savoir plus sur nos événements et nos offres de programmes, contactez Gabriella Boulos à gboulos@canadianinnovators.org.